王开前　《中国经贸》杂志社社长、总编辑：

2011年是贯彻国家“十二五”规划纲要提出的加快实施“走出去”战略的开局之年。为了帮助企业深入实施“走出去”战略，分析新形势下企业“走出去”面临的形式、任务，以及下一步应对的路径策略等问题，《中国经贸》杂志社组织了由相关服务类机构出席的“‘走出去’的下一步”座谈会。几位业内资深人士根据市场服务主体多年的执业经历和经验，从各自专业的角度，对中国企业“走出去”国际环境的变化、未来面临的问题与挑战、不同路径的优劣以及应该采取怎样的策略和方法，以保证中国企业不仅能“走出去”，还能留下来，不但能够很好地留下来，还能更好地发展等问题发表了很有见地也很有操作性的意见和建议，相信会对已经“走出去”和准备“走出去”的企业有所启发、有所帮助。

目标、能力、契机是决定海外并购能否成功的关键

吴兴良　德勤财务咨询北方区主管合伙人：

德勤是一家国际专业服务机构，凭借遍及全球的网络、国际的专业服务能力和对本地市场的知识，为各行各业的上市及非上市客户提供审计、税务、并购咨询和其他财务咨询及企业管理咨询服务。

最近，我们联合其他公司做了题为《崛起的曙光：中国海外并购新篇章》的分析报告。专业公司的统计数据显示，从2003年第一季度开始到2010年上半年，中国企业海外并购交易额按区域划分，北美占总额的28%，西欧占21%，东南亚占9%，澳大利亚包括新西兰占9%，非洲占8%；按产业划分，近2/3的并购是在矿业、能源、公用事业领域。2007年有点特别，是中国企业海外并购金融机构的交易高峰年。此外，从2009年下半年起，中国的海外并购活动明显激增。

我们在财务咨询服务的经验显示，矿业、能源和公共事业一直是中国企业海外投资的热点。自2009年起，以农业、制造业、金融服务以及汽车领域内为主要目标的新一轮并购热潮正在兴起，中国企业通过海外投资以提升综合竞争力和自身在价值链中的地位的趋势非常明显。

德勤协助中国企业海外并购的启示

我觉得决定中国企业海外并购能不能成功的因素是非常复杂的。但是，成功的并购往往都具备明确的目标、海外投资的能力，并且把握住了机会。简而言之，目标明确、充分能力和把握契机是成功并购不可或缺的关键因素。

首先是目标明确。我认为，“走出去”只是一个手段，不能作为目标。每一个企业都有自己的愿景和发展规划，企业的发展可能需要扩展资源占有率，也可能需要加强核心竞争力，这些都可以作为企业的战略目标。而企业的战略目标只有在符合国家和经济环境的总体发展方向的前提下才可能顺利实现。那么，如何能够实现企业自己的战略目标呢？“走出去”就是实现的手段之一。但是，具体到怎么“走出去”又有多样性的选择。通过海外并购是其中一种“走出去”的方法。企业还可以通过绿地投资在海外设立研究机构、营销网点等分支机构，或者建立自己的品牌。企业也可以与一些国外公司建立合作或联营等战略联盟关系，从而实现走出国门。

我接触比较多的是企业并购。企业通过绿地投资需要从零开始慢慢做，往往时间较长。而通过并购的方式，资源、网络、产品、销售等等都可以收购过来，从而相对较快地达到目标。但是，做并购之前，企业首先要清楚自己发展的目标，千万不要说我要“走出去”就“走出去”了，而没有想或不去想为什么“走出去”。近些年，市场和经济环境的波动产生了不少看似很好的投资机会。如果你没有想清楚自己的发展目标、没想到这些机会是不是符合自身的发展，仓促间的投资就很有可能导致失败。

有了目标还不够，企业还要具备充分的能力。这里包括几个方面的能力：一是执行团队的能力。企业有没有以前做过海外并购的团队。除了经验以外，还要对外国在文化、语言、经营习惯和商业环境方面的差异等有相当的了解。如果执行团队没有这种经验，那么就有可能在考虑不周全的情况下做出投资决定，那是挺冒险的。二是具备规范的投资流程。如果企业有一个很规范的流程，知道怎样收集潜在的收购目标信息，怎样衡量、筛选，怎样做调查，怎样组织团队，怎样谈判，有这样一套很规范的流程，成功率就会大幅度提高。举一个典型的例子，美国通用电气公司每年都做很多并购，他们已经形成了一整套行之有效的规范标准，这个标准交给每个不同的部门去执行，大大提高了成功率。第三，经营的能力。我认为，海外并购更重要的是收购外国企业以后怎么经营，团队里有没有国际化的人才。不同行业可能对经营管理人才能力的需求不尽相同。比如，一些油、气、矿的资源类的投资，主要是买资产，由于被投资企业位于产业链的源头，从运营管理上看，相对工业性企业简单；如果收购工业和商业企业，复杂性相对较大，投资后相当长一段时间的运营需要依赖于原有管理团队。但是，中国团队怎么切入呢？如何实现协同效应使投资集团受益呢？这是个很大的问题。当然，买一个公司，除了有团队、流程和经营能力以外，还要看有没有足够的资金支持。

团队能力、经营能力或财政能力不一定是第一天就有的。如果没有，企业可以提前培养内部人才或适时对外招募，也可以借助外力。在这方面，吉利就是个例子。在并购沃尔沃之前，吉利通过出口、海外设立分支公司和几次较小的并购锻炼、培养了内部团队。在吉利并购沃尔沃的过程中，吉利招募了很多有国际经验、有汽车行业经验的人才，作为他们投资和未来运营的管理班子。此外，并购过程的复杂性往往需要借助外力，很多时候必须由专业机构协助才可以把事情做好，而且有时可能需要很多中介机构的通力协助。如果找到好的专业机构，可以在很大程度上降低风险，增加并购成功的机会率。

第三是契机。企业“走出去”要按部就班，也就是从小的机会开始。如果企业以前没有并购经验，或者没有强大的团队，可以先从风险比较小事情做起。比如，一开始不做并购，先开分支机构，慢慢培养人才，即使犯错误了也不怕，可以得到很宝贵的经验。这样，等重大机会出来的时候，可以把握得更好，也可以避免重大错误的出现。也就是说，企业“走出去”必须要有明确的目标，必须要培养自身的能力，当契机出现的时候才有能力把握机会。

此外，企业“走出去”要特别提防陷阱，千万不要被必须完成“任务”的思想所蒙蔽。做并购交易的团队不能只想着必须要把这笔交易做成。企业“走出去”的每一步必须都要制定相应的底线，交易价格、交易条款，或者其他重大交易问题，都需要有这样的底线，超越这条底线这个交易就不能再往前走了。只有时刻保持这样的冷静和清醒，才不会落入陷阱中导致失败。

对当前相关政策的建议

第一，关于审批问题。中国企业“走出去”，往往会遇上多个企业对同一目标公司竞标的情况。这时卖方会将完成交易的速度作为其中一个条件选择谈判对象。由于我们的审批部门比较多，可能导致卖方在这方面对中国企业减分。其实，不一定是我们审批得太慢，而是人家不了解我们，认为我们有可能审批会慢。建议相关政府部门加强审批部门之间的协调，加快审批速度，亦对审批的时间有明确的规定，这样有助于提高中国企业“走出去”的中标率。

第二，关于税收问题。《关于企业境外所得税收抵免有关问题的通知》（财税[2009]125号）对企业境外所得税抵免有关问题做出了较为详细的规定，规范了中国企业海外分支机构分红的时候可以进行的税收抵免。如果国家税务部门加强与更多国家地区的合作，增加签订和不同国家税务互免互惠的协议，将会使更多“走出去”的企业受益。此外，财税125号文里有一个限制，税收抵免优惠只能针对公司股权架构不超过三层的公司范围。主管机关对此可能有其特别的监管考虑。不过，在国外并购的时候，被收购公司的集团股权架构可能已经不止三层了，或者需要多于三层的架构以最大化地减低中国企业海外税务的负担。这样一来，对中国的投资企业就无法完全享受税收抵免的优惠，会增加中国企业的税负，还会产生双重征税。所以，建议相关部门能够综合考量该政策涉及的实际情况，适时考虑做出必要的修订。

实施“走出去”战略要有拳头产品

陈文　中伦文德律师事务所主任：

改革开放30年了，最近十年我们的步伐加大了。为什么我们要“走出去”？我的理解是要加强我们国家在世界上的话语权、竞争力、影响力。一个大国若现在不“走出去”，只是在国内发展，是绝对不行的。

我国现在有将近3万亿美元储备，但是美元汇率控制在美国人手里。中国经济的好坏程度，人民币升值不升值不只是取决于我们自己经济的好坏，也不只是取决于我们自己的能力，而是还要取决于美元汇率。无论美元是升还是降，都对我国经济影响很大。

回顾我们国家“走出去”的历程，前20年主要以建筑工程的“走出去”为主，主要表现为到境外承包工程。例如到沙特、巴基斯坦、北非、中美等国家去承包建筑工程，我们提供廉价劳动力，去修公路等基础设施。从2000年开始，我国知道发展经济离不开资源的充足保障，开始到有石油、有天然气的海外去收购资源。但“走出去”的表现方式还停留在粗放型阶段。

中餐馆“走出去”做得很好。目前，全世界各地都有中餐馆，这是中华文化的输出表现形式之一。但体现中华文化另外一种方式—中草药，它的“走出去”表现不是很好。最近，中草药遭到欧盟全力拒绝。为什么中草药走这么长时间又全部被欧洲人打回来了呢？

我们要思考我们的“走出去”整体战略有没有问题。这是因为中国实施“走出去”战略没有拳头产品。以我们的中华文化输出为例，前几年主要表现在孔子学院的输出。我觉得很奇怪，为什么只宣传孔子学院呢？孔子只是代表诸子百家中的一家。正确的应该是输出中华文化学院，而不是只输出孔子学院。中国难道只有儒家一家吗？显然不是，我们有诸子百家文化，例如墨家、法家、道家等等。推广中国文化不能只推广孔子学院，而是应该以中华文化学院的形式进行推广。

“走出去”首先是文化的输出。这需要政府从宏观的高度去策划一个整体的“走出去”策略，而不仅仅是表现在能源、建筑工程方面的“走出去”，应该首先是从中华文化、我们的价值观方面输出去。此后，是一系列的走出去，如科学技术的“走出去”等等。不应仅仅是头疼医头、脚疼医脚。

以为中国企业提供“走出去”服务的律师事务为例，中国本土律所到外国开设分所的也就五六家，但外国律所“走出去”做得确实很好，在中国开设分所的有很多。目前在中国，在北京地区注册外资律师机构近一百家，其中美国占一大半以上，其次是英国、澳大利亚、加拿大的律师事务所。在中国外商投资领域，我们的本土律师事务所基本处于一个非常边缘的角落，业务基本被美国等外资机构占领。

因此，实施中国本土律师事务所的“走出去”战略，首先需要政府扶持。现在存在的问题是在境外投资业务当中，各大企业不愿意找中国律师机构，都愿意找外国的律师机构，这等于把中国本土律师事务所推到门外了，这是目前存在的最大问题，而在美国及西方主要国家，他们在走出去的时候，例如在中国投资，他们却主要只找他们的外国事务所，这和我们中国企业到境外投资只找外国律师事务所形成鲜明对比。中国政府应该出台一些规定，制定一些制度和一些规范，支持本土律师为中国企业“走出去”提供服务。

此外，中国政府还应支持本土律师事务所到境外设分所。现在，有实力的律师事务所在海外开分所的毕竟是少数。中国企业若要实施“走出去”战略，中国律师不“走出去”是绝对不行的。中国律师事务所能到不同国家和地区设立分所，这对中国企业“走出去”肯定是一个保障。在本土律师事务所“走出去”的过程中，政府应该出台一些政策的优惠、税收的优惠，简化审批程序等。

要了解外部游戏规则

方登发　中伦文德律师事务所副主任：

中国的主权基金涉及对外投资，很敏感。西方人比我们更讲“政治”，他们会认为是中国政府正在拿钱去收购他们的企业。建议改变一下方法，例如，以养老基金的名义去海外投资。因为，换一个说法就不一样了，养老基金在海外投资被国际社会所公认,是可以的，不会被认为是中国政府拿钱去做海外收购。

对外实施“走出去”战略进行海外投资，要了解国际的游戏规则，要了解他们海外的文化和观念等等。

法律服务有必要和中国企业一块儿“走出去”。当国际机构进入中国的时候，当他们的投资进来时候，他们的中介服务业也进来了，他们的律师、会计师和券商都进来了。中国资本、中国企业如果要“走出去”，中国的中介机构也要“走出去”。除了政府在宏观战略上要进行很好的规划之外，下一步要鼓励我们律师事务所在政府支持下更多地“走出去”，还要和国际同行有更好的交流。这样，我们才能为中国企业、中国资本的“走出去”创造更好的外部环境，避免他们走更多的弯路。

目前，在美国资本市场已开始出现让中国的一些企业退市的现象，这可能是西方人价值观念跟我们不一样。也许，中国企业自身也有问题。有人误以为中国企业境内上市难，海外上市容易。海外也许在上市的程序上未必有那么复杂，但实际上，海外尤其是美国，他们对上市企业的监管是相当严格的。因此，我们需要换一个角度考虑，即便到美国上市，首先我们自己一定要规范，然后再上市。如何规范呢？我们法律服务一定要跟上。中伦文德这样的国际化事务所就能做香港上市直通车和伦敦上市直通车。再加上我们与海外同行的合作，能够通过有效的法律服务让企业规范。

我们“走出去”的基础一定要打得牢固。当涉外中介服务机构开始进来的时候，可能国人会盲目崇拜，觉得一切都是西方中介服务机构好，以为“外来的和尚会念经”。但随着时间的推移，本土律师事务所国际化程度也在日益提高，海归律师与本土化律师日益融合了，人们开始理性的回归，开始逐步认可本土律师事务所。这需要一个过程，理性回归之后，我们的基础打得更扎实了，我们一方面做中国境内的国际化业务，另一方面我们开始“走出去”，为中国企业和中国投资的“走出去”提供进一步的国际化服务。

企业“走出去”要重视无形资产的整合

陈雪萍　Hay（合益）集团大中华区副总裁：

我们在中国跟很多央企合作关于他们“走出去”战略之后的企业整合，也涉及了部分例如华为这样的民营企业或者其他非央企企业。在他们确立并购方后我们会参与进来，帮助企业通过并购带来更大利润。2010年我们做了一些调研，主要是关于并购之后怎样能够更好地让两家企业整合发挥最大作用，以及其中最重要的成功因素是什么。今天有这个机会可以分享一下我们调研之后的观点，希望为中国企业“走出去”战略得到最完美的实施提供一些借鉴。

第一，关于“走出去”战略的目的。很多中国企业“走出去”，最原始的冲动，不管是出于劳务输出帮助其他外国企业，还是出于想购买他的区域产品、技术或者市场，一开始都有一些自己的想法，而大多数企业的想法是希望自己企业做大做强。但是，我们发现中国企业“走出去”之后做大的目标可能在短时间内实现了，但是做强这个目标其实并没有实现。我们的分析里关于本土企业怎样能够真正意义上通过培养或者发展核心竞争力最终变成国际化一流企业，真正实现“走出去”战略，有很多可以借鉴的地方。

我们的研究表明，大多数企业在“走出去”的战略过程中考虑比较多的是有形资产的整合，比如业务的整合、技术的整合、客户群的整合，只有比较少的企业会考虑到无形资产的整合。无形资产整合中包括三种资产：第一种资产称作组织资本；第二种是关系资本；第三种是人力资本。

我们所说到的组织资本，其中包括很多内容，首先是文化。既然“走出去”发生了，中国的文化跟海外文化还是有很多不同，两家企业变成一家企业之后怎样能够有一个最好的文化融合和整合，这个其实是在组织资本中非常重要的一点。还有一个是共享的价值观、态度、信仰和习俗。很多企业“走出去”之后经常会发现团队中出现问题真正的原因其实是由于价值观、习俗、风俗的不同所带来的矛盾，并不是真正意义上的业务上的矛盾，文化在组织资本当中是非常重要的一个点。

其次是管理，中国企业通常在管理上是粗放型的，而海外企业在管理上是非常追求精细化的，在流程细节关注上非常到位，而且每一个职责、每一个管理都有章可循。中国通常靠领导人拍脑袋，也不是非常主观，他们比较有经验，是经验主义的判断和决策，而不是流程化的判断和决策，在管理体系上的冲突也是比较大的。

再次是组织管控，这一点在我们涉及并购后整合的研究案例中还是有一些的。我们发现中国企业“走出去”之后对海外企业的管理其实存在着比较大的问题，最重要的是管控模式。中国企业比较喜欢区域性管理，比如通常看到我们企业都是按片区管理的，而海外企业通常是矩阵式管理，既有片区，又分产品。比如消费品行业，像联合利华、宝洁，既有非常强的产品线管理，又从全球一直管到不同区域。但是，中国更强调区域管理，而且在这种管控模式下，我们更强调人跟人直接的管理，也就是我必须跟你在一个办公室，我受你的管理才觉得比较合理。在海外企业当中经常靠视频会议、电话会议、邮件系统来管理，一个团队中的人可能遍布全球。这样管理的难度就增加了，因为中国人习惯于每天见面由领导布置任务。而在海外企业当中，习惯于通过自我独立性的工作授权来完成日常工作的交接或者交流，这些都是组织资本当中的一些不同。而在我们所涉及的案例当中，由于之前没有太多考虑到组织资本的这些因素导致并购失败的案例也是比较多的。

第二个无形资本是关系资本，包括两大方面：第一是品牌，第二是客户。在品牌方面，中国很多企业都希望通过“走出去”战略实现全球品牌，其实在这方面我们跟日本企业相比本身也有非常大的差距。因为中国企业在品牌建设方面起步比较晚，而且也不太重视。当我们每次跟客户探讨全球品牌塑造的时候，他们觉得这个事情不是重要事情，特别是高层。海外企业当中，我们跟很多CEO访谈，他们非常重视品牌建设，认为品牌建设是作为全球CEO最重要的责任之一。在客户方面，“走出去”战略发生之后，其实中国企业非常想利用海外企业本身的客户群、网络体系，但是什么样的人能够既跟当地美国客户打成一片又能保留住这些客户呢？并且让这些客户提升他们的忠诚度，在这种情况下把中国人派出去是不是一个最好的解决方案，这时候要站在客户角度考虑这个问题。通常在“走出去”战略发生之后我们没有太多顾及我们所并购企业的客户群和网络，这也是并购后失败的重要因素。

第三个无形资本是人力资本。在人力资本中，有几个关键因素：第一个因素是高管团队。被并购企业甚至并购后两家企业成为一家企业之后，他们的高管团队能不能是一个非常多元化、文化价值观、习俗不同的团队？如果一个团队里说八九种语言，每次开会可能都需要同声翻译，这在一定程度上会降低会议效率。所以，企业还是更倾向于都找中国人，文化一样，价值观一样，沟通起来更方便。在我们所合作的客户当中我们发现这是非常难克服的一个心理障碍。并购之后，大多数中国企业里比较少有外国人加入高管团队，即使有可能也是能讲中文的华裔或者亚太地区外籍人员。我们做了一个调研，比如欧美企业他们的员工更倾向于他们的领导是非常有愿景的、主动邀请他们参与做决策的、主动给他们提供辅导的领导。而我们做的另一个数据库研究发现，中国领导人更倾向的领导方式是家长式，也就是指令型。很大程度上，当我们派出中国领导人管理一个海外团队的时候，如果他们的领导风格不能很快适应海外团队所需要的领导风格，就会产生非常大的摩擦。在并购过程中，甚至并购前，很多时候都没有考虑到这样的因素。第二个因素是员工。中国企业“走出去”时，并购中很重要的资产是员工。员工们到底有什么样的想法，他们对这个新并购之后的企业的信任度或者敬业度怎么样，很多企业在并购之前或之后也比较少关注到，实际上在这块是非常重要的资产。还有一个因素是薪酬。我们也涉及到很多人力资源管理，我们发现并购后很多人因为在并购前没有想清楚到底对高管团队用什么样的保留方案，一旦并购发生之后，就发生了高管团队集体辞职的事情。一旦确定双方要“结婚”了，要成为一家企业时候，一定要考虑清楚这些高管团队人员哪些是未来需要的，我有什么样的方案提供给他们，而不是等他们提出辞职时候才开始做补救措施，这点也是非常重要的。

在这几方面的研究中，我们也发现，中国企业在并购或者“走出去”战略中越来越重视这些方面，但目前仍然存在着几个比较大的障碍，这与无形资产当中几个重要因素息息相关。

第一个障碍是文化。用调研时海外一个高管的话来说，就是你可能会赢得员工的智慧，却要花很久才能赢得他们的心。但是“走出去”战略很重要的一步并不仅仅是购买它的品牌或者是购买它的差别和技术，更重要的是我们希望并购的企业真正能够融入到我们自己的企业当中。1+1>2，成为全球品牌、拥有全球最佳人力资源的企业，从这个角度上来说长期的思考变得很重要，一定要赢得员工的心，在文化这点上一定要考虑清楚。

第二个比较大的障碍就是领导力。大多数现象都是中国企业外派人员到海外接管企业，其实这不一定是最佳的方式。当然，我们合作的一些企业也有做的非常好的，比如联想、华为。其实，他们在领导力和高管团队建设方面怎样打造一个成功的、高绩效的、多元化高管团队方面有很多突破。这些突破跟中国企业领导人的心胸和全球视野是有非常大的关系的。我们合作的一个中央企业也是国资委管辖的化工企业，最近连续几年在海外实现并购，我上次参加全集团高管年会时发现100个高管当中有30%都是外国人的面孔，全程都需要翻译。如果你真想做到国际化企业，真想让“走出去”战略成功实现，只要看看高管团队当中外资人员的比例，一定程度上就能说明你是真的在长期考虑你要“走出去”的战略，还是只是短期购买，比如石油这些资源，这个是很重要的思考。

第三个比较大的风险和阻碍因素是整合的客户群。怎样能够让海外的客户使用中国产品？怎样让中国客户群使用海外并购的产品？共享客户群是整合的客户群，在“走出去”战略中也是非常值得关注的。

第四个比较大的障碍是公司内部管理方面，这方面会涉及到很多内容，但是最重要的是授权机制的建立和流程化的规范的管理体制，可以更好地帮助两家企业实现成功并购。

“走出去”是真正的本地化过程

黄蕾　埃森哲政府事务部总监：

一提起“走出去”，我们立刻联想到国际化和全球化。

在“走出去”以后如何发展，这需要的是真正的本地化过程。回顾改革开放30年，各种各样跨国公司在中国能够成功地发展下来的原因，应该归功于他们实施了非常成功的本地化战略。在中国的跨国公司，从高管到下面普通员工，其本地雇员都占95%以上。

中国企业在“走出去”以后，要想在海外做到本土化，需要依据自身发展目标制定本土化发展战略。中国企业负责人需要问自己，“走出去”发展目标是什么，是以一个项目为一个阶段，还是长期发展；是扩大我们在当地的市场，还是扩大当地的品牌优势等等，或者是能够得到更多的当地的资源。我们应该立足于长期发展目标。从长期发展目标来讲，决定了我们的管控模式、人力资源管理、市场经营战略等等各方面都要做出不同的战略决定。央企“走出去”成功与否，在于一定要真正成为本地化的公司。

以埃森哲为例，现在不能说其是美国公司了，而是全球化公司了。以前，它的总部设在美国，现在已经没有总部的概念了，其在全球49个国家有分支机构，有22万各种民族、种族的人，是一家典型的全球化公司。

而“走出去”的中国企业，有没有被认为是全球化公司呢？我们发现，更多的还是中国化公司。为什么呢？在全球化公司里，以埃森哲为例，是什么主体因素决定它是全球化公司？首先是管控模式；其二是本地经营能力、本地人力资源；其三是全球统一的经营流程和规范，必须符合全球各地法规，还有合规性规定。

为中国企业“走出去”提供中介服务，为何应该借助海外跨国中介服务机构呢？因为跨国公司它们在世界各地都长期的经营，对市场了解。以埃森哲为例，在世界范围内为世界500强20%以上的企业提供服务，凭借这样的背景可以在市场准入、全球化经营和本地化经营方面能够为国内企业提供非常广泛的国际视野，或者具有国际竞争力方面的经验。

“走出去”的下一步，简而言之就是留下来。怎样在国际市场上进行长期的发展呢？这需要我们要有战略性的发展，而不是单纯地以项目为主的发展。（根据录音整理，未经本人审核。）

“走出去”的政治风险及其防范

田莹　中国出口信用保险公司项目险管理部处长：

很高兴参加这个座谈会，下面我从“走出去”的政治风险举例及风险防范两方面跟大家进行交流。

“走出去”的政治风险举例

企业“走出去”面临很多风险。

征收风险。比如一些国家向外国投资者就石油或者天然气行业征收暴利税，或者调整石油或者天然气的产品分成比例，以至于中国企业在当地的收益大大减少，有的甚至无利可图。

违约风险。如中国企业在某国投资的电站项目，当时作为政府项目得到东道国政府的大力支持，签订的购电协议项下的电价非常有利于中国投资者。但是，当这个国家政府换届时，新一届政府对上届签署的项目重新进行审核，提出电价不合理，致使这个项目中断。最后，中国企业不得不妥协，接受了调低的电价后，项目才得以继续运营，但利润受到了很大的损失。

战争和政治暴乱风险。以近期利比亚的政局动荡为例，我国在利比亚的承包工程合同金额188亿美元，投资也有几千万美元。在利比亚发生动荡之后，我国27家企业的工地遭到袭击和洗劫，直接经济损失15亿人民币，撤回3.58万人，间接的损失更是难以估量。另外，埃及发生的政局动荡，对埃及苏伊士合作区的正常运营造成了一定影响，致使部分投资企业短暂停工。

“走出去”的政治风险防范

采取风险规避和风险转移措施对防范政治风险非常重要的。国际上常见的保护外国投资的措施有：

双边投资保护协定。我国已与100多个国家签订了双边投资保护协定。一般来说，双边投资保护协定中会对征收的补偿和外汇汇出保障方面有明确的规定，因而能增加对外国投资者的保护。

国际投资仲裁。在国际投资中遇到的争议问题，可提交到“解决投资争议国际中心”仲裁。据统计，截至2009年底，投资争议国际中心已经受理300多宗案件，涉及较多的行业为石油、天然气和采矿业，还有电力和其他能源业。

出口信用保险和海外投资保险。是国际通用的帮助本国工程承包商及投资者转移对外承包工程及海外投资中风险的工具，保障的政治风险包括征收、汇兑限制、战争及政治暴乱、政府违约等。例如，中国信保公司针对前面提到利比亚发生的政治风险，已对投保了出口信用保险的葛洲坝集团、中建材、北京建工、北京洪福建工及时进行了赔款，赔款金额3亿多人民币。前述的埃及苏伊士合作区的12家企业也在埃及发生政治动荡之后集体向中国信保公司投保了海外投资保险。

最后，还要提醒“走出去”企业完善风险防控措施，充分利用政策性保险工具保障海外项目安全，同时建议政府部门加强对“走出去”企业的相关宣传，帮助企业提高风险意识，有效保护中国企业海外权益。

中介机构如何服务于企业“走出去”

杨大勇　商务部合作司对外投资处一秘：

今天的会议对我来说是非常好的学习机会，能够从企业、金融中介方面听到一些建议，对于我们改进工作、更好推动企业“走出去”、“迈好下一步”起到了非常积极的作用。

关于中介机构服务于企业“走出去”，商务部、财政部等政府部门都非常关心这块业务的发展，希望他们能为“走出去”发展提供更大支持。总体而言，国内企业“走出去”对中介服务包括法律、税务、会计、资产评估、工程咨询服务都有很大的需求，大概分了一下有五类行业。

目前，中介服务行业也是一个竞争性市场，如果提供咨询服务，比如财务咨询或者资产评估，能够为企业的并购、“走出去”起到实质性作用，他才会选择你这个企业。单纯强调所有制或者本土色彩不足以吸引企业购买你的服务。

目前，中介服务机构在“走出去”过程中相对比较薄弱。企业中有中兴、华为、联想可以出去并购，企业里有吉利可以出去并购，还有其他一些行业，像制药、食品、能源行业更多，中海油、中石油，都具有相当雄厚的资金实力。这两年并购发展很快，基本上能占到每年投资量的40％~50%。2010年我国对外直接投资590亿美元，其中有200多亿靠并购实现的。提供的服务是全面的，是国际化的服务，就必须有国际化团队，比如能通晓当地的《税法》，能够帮你设计交易流程，能够告诉你如何合法避税等。

目前，多数事务所提供的服务往往达不到企业的要求，他们需要有国际化的沟通能力，要和当地有良好的渠道，不光是在企业并购安排里能够提供服务，在涉及与当地政府、议会、投资审查机构等方面进行沟通的时候，或者发生问题以后危机攻关的进修，能够增信释疑，为企业解决问题。国内这块相对来说比较薄弱，不能够直接深入到当地社会阶层，对企业并购不能起到“润滑剂”的作用。

中国经济发展程度提高以后，“走出去”的发展是为中介机构提供了更大的市场和舞台，提供了更多的机会。本土机构和外资机构可以在这方面有更多的合作，本土机构实际上更熟悉国内市场和国内企业，双方在“走出去”上如果能够进行合作，对双方都是有利的，是双赢的结果。在这个事情上，我们在做调查过程中也有所了解，实际上一些后起的新兴发达国家（日本、韩国）“走出去”初始阶段中介机构也是不完善的，是逐渐培育发展起来的，像国际四大所里有德勤（DTT），里面有一个字母是日本的等松事务所，他们经过多年发展已经使自己跻身于国际四大所。

我希望通过“走出去”政策或措施一方面促进企业的发展，另一方面也能够伴随企业“走出去”，把国内金融、保险等相应的咨询服务发展壮大，成为国际化的企业或者机构，为“走出去”企业提供更完善的服务。而且在这方面单靠企业自身很难对市场环境形势做出把握，一方面有能力上的不足，需要提高自身的竞争力，同时还需要有一些外部的技术支持，商务部愿意推动中介机构和企业共同发展。